Desde el área de comunicación y marketing de Riscal Abogados & Consultores han querido conocer la opinión y valoraciones sobre la situación actual tras la entrada en vigor de la reforma laboral de Beatriz Sánchez Fernández, Abogado especialista en Derecho Laboral y responsable del área jurídico-laboral de Riscal Abogados. Nos da su opinión en un día tan señalado a nivel laboral: el 29M.

• Reforma Laboral 2012. ¿Solución o Problema?

BSF.- Buena pregunta y todavía, de difícil respuesta. Estamos hablando de una medida puesta en práctica desde febrero 2012. Ha transcurrido poco tiempo aún para poder valorar si es “solución o problema”.  Uno de los motivos principales para la puesta en marcha de esta reforma laboral es evitar la pérdida de puestos de trabajo. A esta fecha, las estadísticas de momento dicen lo contrario. Entiendo que la reforma laboral hay que valorarla en su justa medida. Es muy profunda. Sólo el tiempo dirá si es acertada o no.

• ¿Qué puntos destacan en la reforma laboral como los más significativos desde el punto de vista de un empresario?

BSF.- Se flexibiliza mucho la posibilidad del despido, primero en cuanto a su abaratamiento de cara a indemnizaciones así como en la forma de realizar despidos colectivos, antes llamados “eres”. En este último caso, desaparece la autorización necesaria de la Administración o autoridad laboral competente. Ahora, con reforma laboral, el empresario solo tiene que informar. Ya no precisa esperar una autorización. No obstante, eso no significa que no sean actuaciones controlables judicialmente.

En segundo lugar se ha flexibilizado mucho el mercado laboral con una serie de medidas que pueden ser utilizadas por empresarios. Por ejemplo, la movilidad geográfica y funcional, modificaciones sustanciales de las condiciones laborales, suspensiones de contrato y reducciones de jornada. Estas últimas como alternativas a los despidos. También se ha flexibilizado mucho la norma para la utilización por parte de los empresarios queriendo el Legislador que este tipo de medidas sean de verdad una alternativa a los despidos. Veremos que ocurre…

Otro punto que destaca es la flexibilización de la negociación colectiva.

En cuanto a las nuevas formas de contratación, se ha creado un nuevo contrato  Se ha eliminado el contrato de fomento de la contratación indefinida pero por el contrario, se ha creado un contrato indefinido y de tiempo completo de apoyo a los emprendedores. Con esta medida se pretende que empresas con menos de 50 trabajadores puedan contratar personal teniendo en cuenta que el periodo de prevea puede ser de hasta 1 año. Existen más beneficios y bonificaciones vinculados a este tipo de contrato. Se fomenta la contratación para la formación y el aprendizaje.

• ¿Qué puntos destacaría desde el punto de vista de un trabajador por cuenta ajena?

BSF.- Se ha modificado mucho la relación laboral. Los trabajadores, mi modo de ver, pierden derechos. Se les puede contratar con un periodo de prueba de 1 año, se establece una indemnización menor a la que teníamos desde 1980 en el Estatuto de los Trabajadores, pasando de 45 a 33 días,  a grandes rasgos.

Como consecuencia, aparece una nueva manera de hacer el cálculo de la indemnización. Por ejemplo, un trabajador que sea despedido ahora mismo tendrá una indemnización combinada: De 45 días hasta antes de la reforma laboral (11-2-2012) y otra de 33 días a partir de esa fecha.

Suspensiones y despidos colectivos, al no necesitar la autorización laboral para proceder a estas medidas, las negociaciones con los representantes de los trabajadores quedan muy en precario. En el caso de que exista verdaderamente causa, la empresa tiene potestad para aplicar la ley sin necesidad de llegar a un acuerdo que mejore esas condiciones. Antes de la reforma laboral, como hacía falta autorización administrativa, las empresas también necesitaban tener un acuerdo con los representantes legales de los trabajadores. En ese caso, la Administración autorizaba si había acuerdo previo entre ambas partes. Si no lo había, la Autoridad Laboral competente en un porcentaje muy elevado, no autorizaba el ere al no existir el acuerdo entre ambas partes.

Otro aspecto relevante desde el punto de vista del trabajador, se puede producir mucha movilidad geográfica. Incluso bajadas de salarios sin que el trabajador tenga que manifestar su acuerdo. Hay que recordar que todo esto siempre es controlable judicialmente. No es tanto un caso de indefensión como una rebaja de derechos. En todo caso, el trabajador puede solicitar judicialmente el amparo de los tribunales para defender sus derechos

• Desde el punto de vista de un autónomo, ¿qué repercusiones puede tener esta reforma laboral?

BSF.- La reforma laboral no les afecta. Con la Ley del Estatuto del Autónomo ya se recogió lo que concernía a este colectivo.

• En su opinión, ¿qué le añadiría o eliminaría al texto actual de la reforma laboral?

BSF.- Limitaría más el periodo de prueba a un trabajador. Considero que el trabajo realizado por un profesional (sea docente, ingeniero, camarero, etc.) no precisa tanto tiempo para que la empresa pueda determinar si pasa el periodo de prueba o no.

También aclararía algunos conceptos que la reforma laboral, debido a las prisas con la que ha sido desarrollada por la situación, no deja claros. Por ejemplo, cuáles son las formas de cobro para los incentivos de las bonificaciones fiscales previstas por contratación. No queda claro en la contratación indefinida.

Tampoco quedan suficientemente claros los métodos por los cuales algunas circunstancias resultantes de la reforma laboral se van a desarrollar, aunque entiendo que es más una cuestión de procedimiento o formalidad que de estructura. Lo que sí se percibe en el texto es que el Legislador ha tenido claro qué es lo que pretendía con la norma.

• Al margen de la reforma laboral, ¿qué valoración hace usted como profesional del panorama jurídico-laboral en España en estos momentos?

BSF.- Después de la puesta en  marcha de la reforma laboral la situación ha cambiado mucho. Mayor flexibilidad para las empresas de cara a adaptar sus circunstancias de mercado a sus costes laborales, en virtud de la situación de crisis actual.

Serán las propias empresas las que tendrán que determinar qué tipo de necesidades tendrán que cubrir y qué medidas adoptar. Y todo ello, tomando en cuenta que, en mi opinión, el personal es su mayor activo.

• Desde su posición como profesional y en contacto diario con multitud de empresarios ¿Cuáles son las principales inquietudes que detecta en ellos en estos momentos?

BSF.- Sobre todo, la inseguridad jurídica que tenemos en la actualidad a la hora de tomar medidas y aplicarlas. Me refiero a que la reforma laboral establece condiciones que la empresa puede aplicar pero que aún no sabemos qué consecuencias judiciales van a tener este tipo de actuaciones. Se percibe una cierta inseguridad por parte de los empresarios a la hora de adoptar las medidas que la ley les permite. Aún no ha habido tiempo para que las primeras medidas tomadas por diferentes empresas al aplicar la reforma laboral sean controladas judicialmente. Harán falta algunos meses para que se vaya generando información y jurisprudencia al respecto.

• Una  uda que muchos tenemos… ¿Qué relación percibe usted entre las estrategias de gestión y dirección que tiene que aplicar cualquier pyme y la gestión de sus recursos humanos? ¿Condiciona la una a la otra? ¿En qué sentido?

BSF.- Partimos de una base. En mi opinión, aún tenemos poca cultura de gestión de los recursos humanos como activo fundamental de la empresa, sobre todo a nivel de pymes. Es cierto que esta situación está cambiando. Pero hasta hace relativamente poco, salvo las grandes empresas, la cultura de gestionar el personal como un activo estratégico, era escasa o inexistente. A media que este tipo de conciencia y necesidad de gestionar de otras formas los recursos humanos, se va implantando en la estrategia general de la empresa, como resultado, cada vez más estos recursos humanos afectan e inciden en las estrategias empresariales. A mi entender, con o sin reforma laboral, las personas, su talento, capacidades y habilidades seguirán siendo el mayor activo.

• ¿Cree usted que los empresarios en general han llegado a un punto de cierto temor a contratar personal, al margen de las necesidades operativas de la empresa?

BSF.- Creo que en cierta medida, siempre lo han tenido pero ahora lo tienen más. La situación de crisis condiciona mucho las contrataciones, independientemente de las leyes que lo regulen. Entiendo que no es solo una cuestión legal.  Aunque la reforma laboral influya en el comportamiento del mercado laboral a corto y medio plazo, lo cierto es que si no hay más actividad económica ni más facturación, no hay trabajo. Si no hay trabajo, no habrá contratación. Por tanto ese “temor”, no ha disminuido.

• ¿Qué parte de objetividad y que parte de subjetividad ve usted en ello?

BSF.- Objetividad, toda. Las cifras de facturación que actualmente tienen las empresas son un dato irrefutable. Pero también hay un buen grado de subjetividad. Hay empresarios más arriesgados y otros menos arriesgados. Independientemente del tipo de contratación que se vaya a realizar. Los dos componentes acaban siendo muy importantes en el proceso.

• Con todos estos asuntos en la mesa… ¿qué es lo que más le gusta de su trabajo como profesional del derecho jurídico-laboral?

BSF.- La materia laboral, siempre ha estado en continuo movimiento. Pero en estos últimos años, el cambio está siendo brutal. Empresarios y trabajadores tienen que llegar a un entendimiento que no tiene nada que ver con el de los años ochenta al compararlo con el de 2012. Se ha producido un gran cambio. Por tanto, es un reto para todos llegar a buen puerto en las relaciones laborales. A mí me gusta intermediar a efectos de que no haya grandes perjudicados en ninguna de las dos partes. Cada conflicto laboral es una materia ardua y con muchas circunstancias personales de por medio, pues confluyen muchos intereses inicialmente dispares.

• ¿Para cuándo veremos mejores tiempos en las relaciones laborales?

BSF.- Soy optimista. El cambio de ciclo económico facilitará la relajación de ciertos asuntos hoy algo crispados. Con todo, el cambio de escenario nos lleva a nuevas situaciones que han convertido en historia algunos parámetros hasta hace poco considerados habituales.

Entrevista realizada por el área de comunicación de Riscal Abogados & Consultores (Madrid)

www.riscalabogados.com

Andamos estos días leyendo sobre protestas, reivindicaciones y hasta amenazas sobre lo que supondrá aplicar la reforma laboral. Muchos “expertos” de todo ámbito emergen estos días como profetas y valedores de lo malo, del futuro negro que quieren insuflarnos a todos.

Muchos nos preguntamos: ¿todavía más? ¿es que no ha sido suficiente la corriente de noticias negativas, efectos perniciosos y desaliento a pie de calle de los últimos años para que vengan a darnos otra ración extra? ¿es que quieren que probemos a seguir igual a ver si sucede algo distinto?

Por si alguien percibe cierto deje político en estas observaciones, ya les adelanto que nada más lejos. No suscribimos corporativamente ninguna postura política determinada. Creemos principalmente en el trabajo día a día desde dentro de la sociedad: valores personales, pymes, trabajadores, gestión empresarial y laboral, entidades e individuos. Creemos en ello y lo que es más, sabemos que sólo por ese camino vendrán las mejoras que todos anhelamos y a las que queremos contribuir.

Volviendo a las protestas, nos llama la atención algo que vivimos ayer tarde en la jornada técnica que sobre la reforma laboral organizó Riscal Abogados & Consultores. En la sala, completamente llena de empresarios, emprendedores y trabajadores en general, se escucharon atentamente las tres ponencias sobre aplicaciones, cambios y posibilidades de la reforma laboral. Allí no hubo salidas de tono ni enfrentamientos verbales. La parte de preguntas a los ponentes y el debate abierto se extendió por más de una hora. El 90% de las cuestiones planteadas giraron sobre el cómo aplicar las nuevas medidas para conseguir que la actividad empresarial siga.  Una de las asistentes, trabajadora por cuenta ajena (así lo manifestó públicamente), objetaba a una de las observaciones del Magistrado del Juzgado de lo Social que desde la mesa explicaba la norma de “la caída de ventas por tres trimestres consecutivos” como causa objetiva. “Pero si es normal”, decía ella. “Nos han caído las ventas un 70% y mi jefe está luchando por mantener la actividad y conservar el mayor número posible de puestos de trabajo. Quizás tenga que despedir a algunos pero está intentando evitarlo y quiere seguir como sea.”

“Claro, pero no todos los empresarios sentirán eso ni todos los trabajadores pensarán así de sus jefes”, dirán algunos de ustedes. Cierto. Muy cierto. Pero no negaremos que una parte, mayor o  menor (como cada cual quiera verlo) de los empresarios, sí que están en esa postura, verdad?

¿Pero es que alguien tiene una verdad absoluta? ¿Dónde está el Mago Merlín que con su vara todo lo puede? ¡Ya está bien!

No sé si los cambios son del todo acertados. Pensamos que no. Pero… un poquito de por favor. Ya vale. Por favor, ¡¡un poco de oxígeno!! Por higiene mental que dejen que las cosas avancen, aunque sea un poco.

Todos estamos dispuestos a opinar, a criticar e incluso a intentar cambiar el escenario económico y laboral en lo que esté a nuestro alcance. Pero por favor, un poco de tiempo. ¡Vísteme despacio que tengo prisa!, solían decirnos nuestras abuelas.

Consensuar posturas en cualquier sociedad, siempre fue tarea difícil. Actualmente, aún más. Respetamos e incluso apreciamos las manifestaciones de opinión de todo tipo. Discrepante o de apoyo. Pero de lo que ahora estamos hablando es que el entorno económico tiene obligatoriamente que cambiar a mejor. Y como no hay un solo camino, habrá que irnos apañando con las diferentes posibilidades, condenados a entendernos como estamos en esta sociedad.

Vivimos el corto plazo. Especulamos con el largo plazo. Analizamos la historia. Pero todos estos escenarios tienen dos cosas en común: Primero, que el factor “tiempo” es protagonista imprescindible y en segundo lugar, que cuando se mira hacia atrás, siempre se ven cosas que se deberían haber hecho de otra manera. También esta vez ocurrirá así.

Decía ayer uno de los ponentes, Magistrado en ejercicio, al hablar de la reforma laboral, que eso es lo que él pensaba y entendía ayer. Pero que probablemente no será exactamente lo mismo que pensará dentro de tres meses y que seguro, segurísimo, que no se parecerá en muchas cosas a lo que pensará sobre este tema dentro de un año.

¿Razonable? Creo que sí. Por tanto, el entorno social necesita sosiego, coraje, talento y avanzar. Una vez, alguien me dijo: “Si quieres llegar a tu destino, no puedes pararte a aclarar todas las cosas que te pregunten por el camino.”

 Pues eso digo yo.

Hagamos, apliquemos, adaptemos, valoremos y cambiemos todo lo que proceda. Porque, verdad de las buenas, muchas personas queremos seguir adelante.

Un informe de Amadeus, evidencia que el futuro de los modelos de negocio dentro del sector mundial del viaje y del turismo, exigirá una mayor colaboración entre empresas del sector en el punto de destino y la aplicación de nuevas tecnologías. Entre otras cosas, el Sr. Villiers manifiesta realidades contundentes (que sin duda aplican 100% en otros muchos sectores y no solo en el de viajes y turismo) que invitan a la reflexión. Algunas de ellas que transcribimos literalmente son:

 "Proveedores e intermediarios pasarán de un modelo centrado en servicios y ventas a otro basado en la gestión e interpretación de la información y el fomento de las relaciones más estrechas y rentables con los viajeros. Las comunidades virtuales, internet y los expertos conformarán un ecosistema de información más colaborativo que el modelo de comunicaciones individuales que predomina en la actualidad".

 "Las tendencias vienen marcadas principalmente por los cambios en el propio viajero, que demanda información más detallada y servicios más personalizados, y por la generalización de aplicaciones móviles encaminadas a mejorar la experiencia del viajero antes, durante e incluso después de su viaje… La agencia de viajes va a poder estar presente en todas las fases del viaje de su cliente".

 "Años atrás el propio destino era lo principal, lo que por sí solo se vendía, lo que el cliente simplemente solicitaba. Ahora cuando se viaja, se buscan experiencias. Pueden ser gastronómicas, de aventura, de bienestar… pero la clave es ser protagonista de algo único y distinto. Por eso es necesario que haya un altísimo nivel de personalización y especialización en este sector. Esto está muy relacionado con la orientación al cliente: cuanto más valor se le aporte, más satisfactoria será su experiencia y más probabilidades de fidelización habrá. Además, los viajeros hablan entre sí, se hacen recomendaciones a través de las fotos y redes sociales… Los proveedores tendrán que propiciar relaciones estrechas con los viajeros".

"En época de crisis el paquete turístico permite al viajero tener mucho más controlado el gasto, así que todo hace pensar que este tipo de producto seguirá teniendo mucho recorrido… se impone el paquete dinámico o hecho a medida que combine precio fijo y la voluntad de disfrutar del tipo de experiencia que el viajero desea".

Por último, el Sr. Villiers aconseja: "más orientación al cliente, más esfuerzos por ser competitivos y una mayor apuesta por la innovación en su sentido más amplio. El sector del viaje está cambiando y quienes sepan diferenciarse del resto serán los que ganen posiciones para un futuro que es muy diferente del pasado".

Ante este escenario, ¿qué pueden hacer las empresas?. Actuar. Desde nuestro punto de vista, esa es la clave. Un periodo económico tan duro y difícil como el que estamos atravesando, tiende a bloquear la capacidad de maniobra de una empresa en términos financieros, operativos, etc. pero el saber hacer de cada empresa puede y debe seguir adelante, adaptándose a lo que sí se puede hacer en estos momentos sin sufrir y esperar a en el futuro conseguir lo que sería el óptimo. Para ello, cada organización tanto en el sector de viajes y turismo como en el de la distribución comercial, tecnológico y cualquier otro, tiene que seguir mirando hacia adelante pero avanzando en esa dirección al ritmo que su estructura le permita. No podemos esperar pues aún con la consabida crisis, el mercado sigue cambiando y no olvidemos, consumiendo, aunque sea en menor medida que en ciclos anteriores.

El Sr. Villiers aboga por un sistema colaborativo y que obliga a las empresas con actividades diferentes pero dentro de un mismo sector a buscar y activar puntos de encuentro. Ojalá asumamos más pronto que tarde esta realidad. El individualismo mantiene su utilidad para la generación del talento y desarrollo personal pero ha dejado de ser suficiente para formar proyectos empresariales de nivel, rentables y con futuro.

Como equipo de consultores animamos a emprendedores y pymes a analizar sus modelos de negocio, llenarlos de talento e ilusión, de paciencia y esfuerzo continuado y a buscar sinergias con profesionales y empresas para que sumando entre todos, configuremos modelos de actividad competitivos y con futuro.

Gabriel Carrascosa. Consultor de empresas

"Son tiempos difíciles"... pero eso ya lo sabíamos. El asunto está en cómo les haremos frente. La pasada semana pudimos impartir unos módulos formativos en la sede del Ilustre Colegio Oficial de Médicos de Málaga. Fue muy estimulante ver a un buen grupo de profesionales de la medicina (algunos jóvenes y otros no tanto), con experiencia en algunos casos y con mucho entusiasmo en el de todos ellos, asistiendo a una jornada para conocer estrategias y posibilidades reales para la puesta en marcha de su consulta privada. Se hizo evidente que probablemente en el futuro haya buenos momentos para emprender pero que 2012, puede y debe ser para muchos de ellos el momento, SU MOMENTO.

Las conocidas herramientas del marketing holístico, su innovación y su proximidad a las realidades del mercado y de forma más concreta, de sus mercados objetivos, cobran especial protagonismo a la hora de ser aplicadas. Es importante que no se confundan los fines con los medios, los objetivos a conseguir con los caminos por los cuales llegar a ellos. Un ejemplo: las nuevas tecnologías, redes sociales y el mundo groundswell en general, son herramientas imprescindibles, altavoces necesarios y puntos de impulso para cualquier proyecto empresarial. Pero el fin en sí mismo ha de ser el criterio adecuado y el contenido concreto que conecte con el mercado, atraiga clientes y satisfaga con creces sus expectativas. Por tanto, las buenas prácticas empresariales y herramientas de gestión, pueden y deben ser tan habituales y necesarias en su justa medida para un emprendedor y una pyme como para la más brillante de las multinacionales. Preocupémonos, eso sí, de hacerlo en su justa medida. Que nuestro proyecto empresarial camine con paso firme pero prudente. Que junto al crecimiento estemos asegurando la consolidación del camino que se vaya recorriendo.

Por tanto: emprendedores... ¿es el momento?. Sí. Fundamentalmente por dos razones: no podemos sentarnos a esperar y en segundo lugar, porque el talento siempre ha demostrado ser capaz de crecer hasta en condiciones difíciles.

"La utilización de métodos neurocientíficos para analizar y comprender el comportamiento humano y sus emociones en relación con el mercado y sus intercambios." (Fusión perfecta: neuromarketing. Editorial Prentice Hall, página 9)

Hemos de recordar que el neuromarketing no descalifica los métodos tradicionales, contrastados y probados durante mucho tiempo con éxito. Lo que realmente hace es facilitar un soporte de estudios y datos analíticos, metodológicos y contrastados acordes con los nuevos conocimientos que nos llegan a través del uso de las tecnologías de IRMf (Imagen por Resonancia Magnética Funcional), de EEG (Electroencefalografía), orientados a estudiar las reacciones del cerebro ante ciertos estímulos. Lo cierto es que este aporte del neuromarketing no es poco relevante.

A partir de ahora sabremos mucho más y con mayor precisión cómo interpretamos los mensajes que las marcas nos hacen llegar, cómo respondemos ante ellos, cuáles nos dejan indiferentes incluso, cuáles pueden ser contraproducentes para estimular la demanda y el consumo.

¿En qué posición nos deja como profesionales del marketing estos avances? En nuestra opinión, en un momento óptimo para hacer más y mejor uso del marketing. Esta etapa exigirá resistir la tentación de pretender manipular sin escrúpulos a los consumidores. Más bien, nos facilitará la posibilidad de comunicarnos mejor con ellos, identificar necesidades latentes según cada segmento del mercado, con mayor precisión y estimular el consumo con razones y motivos reales que consigan la tan ansiada satisfacción del cliente.

¿Principal obstáculo? Aunque no habrá uno solo, pensamos que la constante exposición a cientos de mensajes y la saturación que los mismos pueden generar, será una barrera a superar para buscar la diferenciación ante el consumidor. Ya no hablamos solo de posicionar el producto, hablamos de que nos vea y sepa que existimos. Como en los libros de Martin Handford, se trata de saber "dónde está Wally?", es decir, que vean a nuestra marca con claridad para a partir de ahí, forjar un posicionamiento correcto y una diferenciación rentable.

Neuromarketing, ¿la solución definitiva?. No del todo pero sin duda nos ayudará.

¿Riesgos? En nuestra opinión, muchos. Aunque la buena intención y la bondad de la propuesta hacia el consumidor son innegables, que un hotel se haga responsable de una mala climatología (cuyo control no está en su mano), supone aceptar responsabilidad y su correspondiente bajada en el precio de prácticamente todo lo que pueda ocurrir. ¿Estamos "malcriando" a nuestros clientes?... puede ser. El sentimiento de "compensación positiva" hacia el cliente orientado a mantener su fidelidad y nivel de gasto con nosotros nos parece acertado, pero no lo vemos así en lo que a asumir responsabilidades ajenas a nuestro control puede suponer.

¿No sería mejor en estos casos buscar compensaciones con otros servicios? Por ejemplo, con actividades de ocio alternativas, bonificadas de forma significativa y que garanticen al individuo o a la familia que reserva su pack de vacaciones un buen uso de su tiempo y ocio garantizado aún con mala climatología.

¿A qué riesgo nos referimos al desaconsejar precios dinámicos por mala climatología? Pues por ejemplo, a determinar cuánto tiene que llover para que se puedan acoger a ello. ¿Cuál será el parámetro: litros por m2, horas de lluvia, etc.? ¿Y si no llueve pero hace mucho viento y un día gris y desapacible? ¿Eso también se compensa? Claro que estamos de acuerdo en que el sector hotelero pueda vincular y asegurar reservas preexistentes e intentar evitar su cancelación por otros factores. Incluso asumir buena parte de los costes de la compensación positiva al cliente. Pero no con bajadas de precios directas sobre el precio de la habitación vinculadas a factores fuera de su alcance. Por que en este caso, ¿cuáles serán los límites? y si hay una huelga de transporte u otros factores que afecten la movilidad, ¿también se sentirán obligados a aplicar precios dinámicos? 

Por último, parece clara la necesidad de separar tres niveles de actuación:

1. Cuando se de un caso de "culpabilidad" por parte de la empresa en la mala entrega del producto o deficiente prestación del servicio. En este caso, parece clara la vía de compensación positiva y las implicaciones legales de la misma.

2. La responsabilidad de la empresa en una posible mala entrega del producto o deficiente prestación del servicio en la que, sin ser responsable directa, procede asumir responsabilidad derivada ante el cliente. En este caso, de forma optativa, la empresa puede valorar la convenciencia de compensar positivamente al cliente sin que por eso esté asumiendo culpas originadas por terceros. Por ejemplo, falta de suministro eléctrico en la zona, dificultad de movilidad por transporte público, etc.

3. Incidencias en la prestación del servicio o en la entrega del producto no achacables a la empresa y no imputables a su gestión. En estos casos, la empresa puede valorar el nivel de compensación positiva que puede entregar pero sopesando las implicaciones que pueden derivarse de esa actuación y el precedente que puede sentar ante terceros (clientes actuales y/o potenciales) de cara al futuro.

En cada uno de estos casos, la empresa puede tener que asumir costes, aplicar precios dinámicos o tomar otras medidas según proceda, pero el punto de partida ha de ser radicalmente diferente.

La orientación al cliente y la búsqueda de su satisfación en un pilar básico que cada empresa debe gestionar activamente pero midiendo las consecuencias de cada paso para no tener que retroceder ni modificar estrategias frecuentemente.

En el entorno competitivo de hoy es más que conveniente que una empresa sea "buena en lo que hace" y que además posea habilidades manifiestas que le permitan destacarse entre sus competidores.

Los modelos de gestión habituales en ocasiones pueden fallar debido a dos factores principales:

1.- No compartir una visión de futuro y una  filosofía de gestión a nivel global

2.- El desconocimiento de la influencia de las emociones en las actuaciones.

¿Esto que supone en la práctica? Sencillamente que no suele ser suficiente montar una infraestructura y unas pautas de gestión. Existen aspectos intangibles que condicionan enormemente las posibilidades de éxito de una organización y que en muchas ocasiones se configuran como fuerzas diferenciadoras que se constituyen en ventajas competitivas.

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE COMO RESPUESTA

Una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión que es compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante alimentación con su interior (sus propios trabajadores y colaboradores) así como con su exterior (clientes, proveedores, etc.)

¿Cómo conseguir  que una organización sea inteligente?

Podemos distinguir dos tipos de capacidades:

         Operacionales     -     Emocionales

 Las capacidades  operacionales nos llevarán a realizar las operaciones debidas para crear:

•  Una filosofía de gestión
•  Desarrollar el perfil de la organización
•  Definir una visión y una misión, así como la cultura de la empresa.
•  Definición de competencias: nivel de calidad y de organización esperado.
•  Desarrollo e implantación de un plan estratégico.
•  Extensión de la filosofía de gestión a todas las áreas y niveles de la empresa.

 Sin embargo aun teniendo todo lo anterior ¿cómo lograremos que se pueda gestionar  con éxito?

 Aquí es donde aparecen las capacidades emocionales:

En los últimos tiempos se ha acuñado el término Inteligencia Emocional para describir la forma en la que tenemos de interactuar con el mundo que nos rodea, que tiene muy en cuenta el mundo de los sentimientos y que engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la agilidad mental, etc.

Estas cualidades resultan indispensables para que la parte personal y la parte operacional sean compatibles y por tanto acaben generando valor en la organización y compromiso en sus participantes.

Si bien es habitualmente aceptada la necesidad de gestionar adecuadamente los recursos materiales de la empresa, no siempre es igualmente apreciada la necesidad de gestionar emocionalmente la empresa.

Sin embargo, la realidad es tozuda: Desde el punto de vista del éxito estratégico, sin una adecuada gestión emocional no se podrá implantar cabalmente una optima gestión empresarial.

A nivel empresarial es más que evidente que los recursos basados en el conocimiento, sobre todo los relativos al capital humano y a las tecnologías de la información, se han vuelto cada vez más importantes para la buena marcha de las empresas.

Pero las empresas, para medir sus resultados, siguen recurriendo en buena medida al sistema de contabilidad financiera tradicional que no puede proporcionar una base adecuada para medir y gestionar el valor creado al aumentar los rendimientos y capacidades de los diferentes activos de la empresa, tanto los tangibles como los intangibles.

Es obvio que se presta atención a lo que se puede medir, pero es imposible gestionar lo que no se mide, así se llega a prestar mucha atención a los resultados financieros a corto plazo y en ocasiones, poca atención a gestionar otras áreas cuya creación de valor es a medio y largo plazo, áreas que son vitales para la supervivencia de la empresa.

Sin un sistema para medir los resultados, no solo financieros, los directivos no podrán gestionar correctamente sus activos y por tanto perderán oportunidades de crecimiento y de generación de valor.

Así han surgido nuevos instrumentos de trabajo que permiten la medición del resultado, una medición basada en la estrategia de la  empresa. Uno de los más relevantes es el Cuadro de Mando Integral que va más allá de solo medir el resultado, sino que además permite gestionarlo.

Esto implica establecer una relación causa – efecto. Es decir, para lograr los objetivos  todos los recursos de la organización deben estar enfocados a su consecución. Así implantar una estrategia determinada para obtener unos objetivos concretos implicaría:

•  Convertir la estrategia en operaciones concretas.
•  Enfocar a toda la organización hacia dicha estrategia.
•  Hacer de la estrategia el trabajo diario de todo el mundo, convirtiéndose en un proceso continuo.
•  Llevar a cabo el cambio a través del liderazgo directivo.

 Por tanto, la clave para llevar a cabo la estrategia reside en disponer de capacidades basadas en personas, sistemas de información, organización, etc., es decir, lo que denominamos recursos intangibles, de forma que se logre un mayor valor al convertir lo intangible en resultados concretos.

Debido a todo lo mencionado como herramienta conductora de lo que hacemos a lo que debemos hacer, pasando por todo lo que tenemos, surge el “PROCESO INTEGRADO DE CREACIÓN DE VALOR” (PICV).

El PICV  permite estudiar la empresa desde el valor percibido por los socios, intenta ver a la organización desde la perspectiva del cliente, analiza los procesos internos necesarios y organiza y rentabiliza los recursos relativos con el aprendizaje y el conocimiento que reside en la  organización.

Este proceso contempla tanto el corto como el largo plazo, así armoniza  objetivos que si no fuesen debidamente orquestados, entrarían en conflicto. Por ejemplo, la reducción de costes a corto plazo con la mejora de la productividad a largo plazo.

El PICV esta basado en una realidad: la satisfacción de los clientes es la fuente de la creación sostenible de valor, lo que hace que la organización no viva de espaldas a aquello que es su razón de ser.

El alto rendimiento se genera en los procesos internos  y será recogido en el valor percibido por los socios y por los clientes.

La experiencia demuestra que los procesos que pertenecen al crecimiento y al aprendizaje son los que dan impulso a la estrategia y describen cómo se llevará esta a la práctica, gestionando recursos que de otra forma, podrían estar desenfocados con relación a la estrategia, tales como los recursos humanos, la gestión del conocimiento y de las bases de datos que existen dentro de la empresa.

Así, la clave no es solo actuar en todos los procesos, sino que todas esas actuaciones estén “alineadas” o correctamente enfocadas con la estrategia. Es decir, que aquello en lo que actuamos sea lo necesario para lograr los objetivos a corto, medio y largo plazo.

En definitiva los resultados innovadores dependen de la correcta aplicación de la estrategia de la empresa, de cómo marcamos el rumbo y lo podemos seguir, pero recordemos que no se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir.

La aplicación de un PROCESO INTEGRADO DE CREACION DE VALOR (PICV), satisface esas necesidades, ayudando a convertir la organización en un negocio de alto rendimiento.

Como Consultoría de Implementación y tras haber participado en no pocas aplicaciones empresariales durante las últimas dos décadas, crear, difundir entre todo el equipo y poner en marcha un PICV en la organización, ha resultado ser una herramienta útil, eficaz y muy flexible a la hora de dinamizar organizaciones y conseguir resultados. En medio de la crisis que arrastramos desde hace más de tres años, la necesidad de estas herramientas no ha hecho más que aumentar.

Lo que no es facilmente percibido, puede ser dificilmente valorado.

A estas alturas de dos mil once, seguimos sufriendo una crisis económica que, originada por múltiples factores de los cuales se ha hablado extensamente, no ha hecho sino poner de manifiesto la fragilidad del actual modelo económico sustentado en pilares muy inestables.

 Las nuevas realidades sociales, tales como la mayor longevidad y el consiguiente envejecimiento de la población así como los cambios de prioridades en lo que se considera esencial y justo para las personas, hace que se pongan de manifiesto y se prevean para un futuro próximo nuevas distribuciones sectoriales del trabajo. Estas irán inevitablemente hacia el incremento en la atención a las personas en sus diferentes manifestaciones, en detrimento de otros aspectos como pueden ser los meramente productivos.

 En las últimas décadas hemos presenciado en el mundo del management cómo gestores de distintas organizaciones han predicado la utilización del conocimiento como una fuente real de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Es lo que en términos empresariales ha dado en llamarse la creación de valor a través de recursos intangibles tales como la información, la comunicación y el intercambio de conocimiento.

 Si admitimos la necesidad de gestionar la información como creadora de valor social y económico, surgen algunas preguntas: ¿cómo manejarla a la velocidad adecuada?, ¿cómo aprender de los diferentes actores que nos rodean? y por último, ¿cómo favorecer el desarrollo e integración en el entorno de todo aquello que constituya un beneficio real para las personas?.

 Todo esto hace que sea lógico que diferentes analistas acreditados nos hablen de la necesidad de un cambio en el modelo económico que nos ha traído hasta aquí y que se generen nuevos pilares de apoyo que tomen en cuenta las nuevas realidades socio-económicas.

Intentando dar respuesta a cuestiones tan complejas como las anteriores, ha aparecido en escena el sector de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Este sector ha sido considerado como generador de empleos más estables en el largo plazo con dos características: aporta valor en sí mismo y por otro lado, puede hacer más eficientes a los demás sectores productivos. No obstante, su aplicación y desarrollo no está exenta de dificultades, ya que hay que vencer limitaciones relativas a educación, formación, brecha tecnológica así como la superación de viejos estándares de funcionamiento.

 Sin embargo, no es opcional. Los nuevos hábitos de vida, la necesidad de universalizar los servicios y la información, llegando a todos los rincones de la sociedad así como el necesario control de los costes de gestión, hacen que la integración paulatina de las TIC en nuestro entorno y actividades diarias sea una necesidad y cada vez a mayor grado, una realidad.

 Es preciso identificar el conocimiento que es relevante para la sociedad en cada área y establecer "mecanismos sencillos" que expliciten, estructuren, almacenen y compartan el conocimiento que sea necesario, así como que una vez que sea determinado el mismo, pueda ser reutilizado y priorizado. Sólo así podrá ser aplicado en los diferentes niveles sociales donde pueda generar valor.

 Esto ha llevado a los gobiernos a incluir entre sus prioridades planes de fomento de las nuevas tecnologías como ocurre, en el caso español, con el Plan Avanza2 donde, citando literalmente de su Resumen Ejecutivo expuesto en su web oficial, expone:

Avanza es el primer Plan que ha supuesto una verdadera apuesta real del Gobierno y del conjunto de la Sociedad Española por el desarrollo de la Sociedad de la Información y del Conocimiento. Desde el punto de vista presupuestario, Avanza ha supuesto la dedicación de más de 5.000 millones de euros entre 2005 y 2008 por parte del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información.

Avanza ha logrado que el sector de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (SI) se convierta, como sector estratégico, en  motor  e impulso del desarrollo de otros sectores. La SI, como elemento necesario en cualquier actividad económica o industrial, tiene un efecto general y horizontal en el conjunto de la economía y constituye un elemento esencial para vertebrar la recuperación económica.

Uno de los principales objetivos del Plan Avanza2 es contribuir a la recuperación económica de nuestro país gracias al uso intensivo y generalizado de las TIC, con una especial atención a los proyectos que compaginen, además, la sostenibilidad y el ahorro energético.

Un campo de particular interés tiene que ver con la aplicación de las nuevas tecnologías en el campo de la salud, lo que se ha dado en llamar la e-salud, es decir, la aplicación de las TIC al campo de la sanidad.

Este sector es particularmente complejo, ya que al ser las personas los destinatarios del servicio médico y preventivo de la salud, a todo lo anteriormente mencionado, se suma el intentar dar la mayor universalidad y cobertura posible a las soluciones y mejoras que a través de la e-salud se apliquen. Y todo ello, sin caer en lo que hasta ahora ha sido habitual en muchos lugares en cuanto a gasto se refiere, lo cual haría inviable económicamente la gestión ante la demanda creciente de recursos limitados.

Está claro que se requiere mucho talento y conocimiento para enfrentarse a la complejidad de este reto, pues se trata de proporcionar servicios que añadan valor y orientados a fomentar la innovación. Eso hace que de alguna manera sea imprescindible unir las fuerzas de los distintos actores para combinar el conocimiento y adquirir habilidades complementarias que ayuden a la optimización de los servicios médicos y de la prevención en la salud a nivel global.

Sin que el camino esté exento de dificultades a superar, la aplicación de las TIC en el campo de la salud, ayudará a viabilizar el sistema mejorando la interconexión entre todas las partes y reduciendo las barreras que las distancias geográficas, la escasez de recursos de diferentes tipos o la falta de información establecen, dando un punto adicional de justicia a las relaciones humanas.

Lógicamente, desde un punto de vista financiero, la mejora de la gestión y la optimización de los recursos deben producir un ahorro de costes. Sin embargo, no olvidamos que cuando hablamos de salud, aflora un aspecto de mucho más calado que el meramente económico y es el que tiene que ver con el beneficio social, el de las personas.

Este objetivo hace que a veces resulte difícil percibir desde un principio cuál es la rentabilidad y el pay-back de las inversiones en e-salud, conceptos que aún debiendo estar presentes en cualquier política de inversiones, encuentran su verdadera razón de ser en la mejora de la relación entre los oferentes de los servicios sanitarios y los pacientes, con las consecuentes mejoras económicas, sociales y personales a medio y largo plazo.

Estas reflexiones quedan recogidas en el Libro Blanco de la Comisión de las Comunidades Europeas "Juntos por la salud", un planteamiento estratégico para la UE (2008-2013). Allí se plantean tres objetivos que deberían impulsar una nueva estrategia en lo relacionado con la salud:

 OBJETIVO 1: Promover la buena salud en una Europa que envejece.

 OBJETIVO 2: Proteger a los ciudadanos frente a las amenazas a la salud.

 OBJETIVO 3: Fomentar sistemas sanitarios dinámicos y nuevas tecnologías.

 Este tercer objetivo dice literalmente :

 “Los sistemas sanitarios de la UE soportan una presión cada vez mayor frente a los desafíos que plantea el envejecimiento de la población, las crecientes expectativas de los ciudadanos, los flujos migratorios y la movilidad de pacientes y de profesionales sanitarios.

 Las nuevas tecnologías pueden revolucionar los sistemas de salud y de atención sanitaria y contribuir a su sostenibilidad futura. La sanidad electrónica, la genómica y las biotecnologías, pueden mejorar la prevención de enfermedades y la prestación de tratamiento y favorecer un cambio de la asistencia hospitalaria hacia la prevención y la atención primaria.

 La sanidad electrónica puede ayudar a prestar una atención más centrada en la persona, a disminuir los costes y a favorecer la interoperatividad entre las fronteras nacionales, facilitando la movilidad y la seguridad de los pacientes. Sin embargo, conviene evaluar correctamente las nuevas tecnologías, en particular en relación con aspectos como la rentabilidad y la equidad y tomar en consideración sus implicaciones en cuanto a la formación y a la capacidad de los profesionales. Nuevas tecnologías poco conocidas pueden suscitar preocupaciones de orden ético y es preciso abordar las cuestiones relativas a la confianza y la certidumbre de los ciudadanos.”

Todo lo anterior, nos hace reflexionar en que la aplicación de las TIC en el campo de la salud no puede ser resumido en una sola actuación sobre un campo concreto. Más bien, sus diferentes aplicaciones originan diferentes niveles de tratamiento, que aunque conectados entre sí, deben tener estrategias diferentes que a su vez, generarán valor en aspectos diferentes.

Un primer aspecto tiene que ver con lo que anteriormente hemos comentado, a saber, que una consecuencia obvia de la aplicación de las TIC debe ser la eficiencia interna en procesos y procedimientos, para mejorar la gestión del coste interno. Esto debe conllevar que la prestación que se añade tenga un efecto menos que proporcional en el coste que genera, permitiendo así la viabilidad económica del sistema.

Un segundo aspecto tiene que ver con el papel clave que desempeñan las TIC en generar y compartir información. ¿Significa eso que se cubre el objetivo sencillamente recopilando todo el conocimiento que podamos? El factor importante en este tema es que el conocimiento añada valor a sus posibles usuarios .

Parece evidente que no es suficiente con generar conocimiento, hacerlo disponible y esperar entonces a que se produzcan los mejores efectos. El conocimiento que añade valor es el que llega a ser diferente de la información casual y el que debido a su orientación y  tratamiento, puede ser aplicado como una posible solución y mejora. Obviamente, esto no sería viable sin las herramientas posibilitadoras de  la interconexión entre todos los interesados. Aquí las TIC se convierten en el medio y no en el fin.

Una ultima reflexión tiene que ver con la necesidad, como en tantos otros campos, de que lo que realmente aporten las TIC en el campo de la e-salud,  sea un valor percibido realmente como mejora en toda la cadena de prestación de servicios, incluido por el propio ciudadano, quien al final se convierte en el destinatario final. Lo cierto es que lo que no es fácilmente percibido puede ser difícilmente valorado.

 Este valor percibido dependerá de la correcta adecuación de las necesidades reales, debidamente priorizadas, con las soluciones aportadas así como con su necesaria y correcta comunicación a todas las partes implicadas. En suma, lo que se ha dado en llamar una gestión estratégica del conocimiento.

 Todas estas utilidades generadas a través de la creciente implantación de las TIC al campo de la salud , si están bien alineadas con las nuevas necesidades estratégicas, se convertirán en ventajas competitivas sostenibles, tanto para el sector  público como privado, permitiendo la viabilidad económica de su aplicación. Como consecuencia, estas ventajas competitivas resultantes podrán atraer financiación y los recursos necesarios de todo tipo que permitan conseguir lo que es  la prioridad y  centro de la cuestión: la mejor atención sanitaria posible a las personas, allá donde estén.